INFORMATION
物流資訊
  • “物流”的起源對于“物流”的概念,不同國家不同機構不同時期有所不同,關于物流活動的最早文獻記載是在英國。1918年,英國猶尼利弗的哈姆勛爵成立了“即時送貨股份有限公司”,目的是在全國范圍內把商品及時送到批發商、零售商和用戶手中。二戰期間,美國從軍事需要出發,在對軍火進行的戰時供應中,首先采用了“物流管理”(logisticsmanagement)這一詞,并對軍火的運輸、補給、屯駐等進行全面管理。二戰后,“物流”一詞被美國人借用到企業管理中,被稱作“企業物流(businesslogistics)。企業物流是指對企業的供銷、運輸、存儲等活動進行綜合管理。  根據日本物流管理協會的資料記載,日本在20世紀50年代以后,經濟已基本恢復到第二次世界大戰前的水平,企業進行大規模設備投資和更新改造,技術水平不斷提高,生產力大幅度上升。1955年成立了生產性本部,該團體為了改進流通領域的生產效率,確保經濟的順暢運行和發展,組織了一個由伊澤道雄為團長的大型考察團,于1956年秋季考察了美國的物流,當時日本還沒有“物流”這個詞,代表團的名稱為“流通技術專業考察團”。該代表團在美國期間,美國著名教授肯巴斯先生講到,美國30年來國民經濟之所以順利發展,原因之一就是既重視生產效率又重視流通效率。美國產業界真正認識到物流的重要性基本在1950年前后,在此之前一直只重視銷售,僅把運輸、保管、包裝、裝卸等物流活動作為銷售的輔助性活動。日本流通技術考察團在美國還發現,原來日本被稱為流通技術的運輸、包裝等活動,美國人稱為PhysicalDistribution(PD)。  日本考察團回國后便向政府提出了重視物流的建議,并在產業界掀起了PD啟蒙運動。在日本能率協會內設立了PD研究會,邀請平原直先生(歷任裝卸研究所所長、日本裝卸協會會長,被譽為日本“物流之父”)擔任會長,每個月舉辦PD研討會;在流通經濟研究所,日本權威物流學者林周二教授等也組織起PD研究會,積極開展各種形式的啟蒙教育活動。  經過8年的努力,1964年日本政府終于開始對PD引起了關注。通產省幾次邀請平原直先生去政府機關說明PD的重要性,為政府官員們講課。同年7月,通產省決定討論物流預算案時,擔心新聞媒體在報道中講PD日本人聽不懂,于是邀請平原直先生同內山九萬先生(日本通運株式會社專務董事)商議。內山專務認為PD中的“P”,即Physical在這里并不是“物質”的意思,而是“物理”的意思,Distribution是“流通”的意思,所以應把PD譯為“物理性流通”,但又覺得作為一個名詞,“物理性流通”字數過多、過長,只好縮為“物的流通”。于是“物的流通”這一新詞在全日本媒體上發表了。此后,“物的流通”在日本逐漸家喻戶曉,人人皆知。產業構造委員會內設立了“物的流通分會”;1970年成立的日本最大的物流團體之一就叫“日本物的流通協會”。同年成立的另一個日本類似的物流團體,日本物流管理協議會每年舉行的物流會議也都叫“全國物的流通會議”。1970年以后很多人又覺得“物的流通”也有點長,于是就干脆簡稱為“物流”了。實行多環節﹑多區段和多工具相互銜接進行運輸的一種方式。它追求迅速性﹑準確性﹑安全性和經濟性,還運用科學的信息系統進行科學管理。人類進入信息時代,信息化將改變現有的社會經濟的消費系統和生產系統,從而改變人類生存的秩序。而物流是國民經濟的服務性系統,故物流信息對整個物流系統的合理﹑正常﹑高效的運作有決定性的作用,它反映著物流各種活動的內容的知識﹑資料﹑圖象﹑數據﹑文件的總稱。通過對物流信息的收集﹑傳輸﹑加工﹑處理﹑服務﹑反饋等步驟,以為物流管理人員及其他企業管理人員提供戰略及運作決策支持。通過計算機信息系統能夠及時的掌握物流中心﹑倉庫及銷售網點的庫存量﹑庫存能力﹑配送能力﹑在途數量﹑客戶信息,及客戶的定貨和對各個用戶信息網點進行發貨﹑補貨和反饋信息﹑結算和信息交換。可以說沒有信息系統就沒有物流的現代化,它支撐著整個物流系統,也是今后物流發展的一個重要的方向,其表現為:(1)智能物流系統;(2)集成化的物流規劃設計仿真技術和物流實時跟蹤技術是;(3)網絡化分布或倉儲管理及庫存控制技術;(4)物流運輸系統的調度優化技術。通過信息技術實現快速反應﹑增加便利性﹑延伸服務性。從而引導整個物流業的快速健康發展。
    04-19 2018
  • 經典中外物流運作案例精選物流行業值得仔細閱讀的實戰目錄一、物流案例之一——連邦的兩種“連鎖”和物流配送二、物流案例之二——中外運為摩托羅拉提供的物流服務三、物流案例之三­——第三方物流的仿真服務四、物流案例之四——武漢觸摸物流時代五、物流案例之五——第四方物流:供應鏈服務的創新六、物流案例之六——中國物流網的現狀與發展七、物流案例之七——IT與寶供物流八、物流案例之八——RYDER的第三方物流一、連邦的兩種“連鎖”和物流配送連邦軟件“贏在連鎖”  在軟件盜版的叢林中,首創正版軟件連鎖經營的連邦,經過短短5年的經營,已在全國145個城市建有近300家專賣店,銷售額平均年增長率超過100%,從1994年不到500萬元到1998年超過3.5億元,成為國內軟件流通的主渠道。其獨創的“連邦軟件銷售排行榜”被譽為中國軟件市場的“晴雨表”。短短一年半內連獲三次風險投資:中保信、香港聯邦和綜藝股份接踵而來。從1999年開始,連邦開始大規模進軍電子商務領域,現已建成以“珠穆朗瑪”網站為核心的電子商務體系,目前首頁訪問人次已超過200萬人次,每月的銷售額已接近100萬元人民幣。經過國內外眾多專家的考察,商業潛力極大,成為目前國內最大、最成熟的電子商務體系。2000年連邦提出了“一個中心,兩件大事”的口號:一個中心是指繼續發展“加盟連鎖店”;兩件大事,一件是建立“網上連邦”,開展BtoB業務。另一件是力爭在香港二板市場上市,同時向加盟者轉讓部分股權。  研究連邦,會發現最具特色的是其獨特的“連鎖經營”模式。連邦的“連鎖經營”既有“直營連鎖”又有“特許加盟連鎖”。為什么連邦同時采用兩種“連鎖經營”模式運作?其“物流配送”如何解決?請看連邦“贏在連鎖”案例。連鎖方式  連鎖經營中,正規連鎖(也稱直營連鎖)需要大量資金,發展往往受到限制,而特許連鎖的優勢恰恰在于總部無須增加資金投入,就可以控制眾多獨立店鋪擴大經營,占據市場,獲得利益。在連邦現有的256家連鎖專賣店中,有206個特許經營店,占總數的五分之四。連邦選擇正規連鎖和特許連鎖兩種形式。  連邦總部采用正規連鎖與特許連鎖并行的方式。一方面采用正規連鎖建立直營店,如在一些重要城市北京、上海、廣州、武漢、成都等地由總部直接投資或控股經營,在產權上是從屬關系;另一方面采用特許連鎖在其它一些城市建立特許加盟店(有時也稱授權專賣店或特許店),如在合肥、太原、長沙等地特許授權給加盟者,由加盟者來經營,在產權上與總部沒有從屬關系。  世界上成功的連鎖經營企業,如麥當勞、肯德基等都是采取特許經營方式,它們的特許加盟店開遍了世界各地。一般來說,連鎖企業在開設了一定數量的直營店之后,就會馬上考慮用特許連鎖的方法來發展加盟店。其一是可以成為加盟店的樣板店、培訓店;其二是以特許連鎖的方法來發展加盟店,總部出資較少,不需要較大投資;其三是中小型商店在世界各國零售業占總數的大部分,在商業競爭激烈的零售業規模經營的發展推動中,具有加入連鎖體系的選擇可能性,也就是說,存在著龐大的、現成的加盟者市場。  連邦也正是采取這種模式,從1994年剛成立之時建立7個直營店之后,就開始緊鑼密鼓地、大規模地建立特許加盟店。特許加盟店雖然不需要總部投入過多的資金,但是要成功地經營卻并非易事。如果有哪個環節出現問題,就可能會導致全盤皆輸。因此,對于總部來說,必須要有一整套運作模式。  首先,連邦將開辦加盟店所涉及的風險降至最低,例如,他們對合作伙伴的選擇、資金實力、店址選擇等都經過詳盡的調查分析,才開始談合作;其次是確保加盟者可以遵循總部既定的模式和經營規范;第三是持續地協助引導加盟店:總部市場部定期檢查加盟店,并給予實質性地支援,幫助加盟店訂立營業計劃和改善經營績效,進行有效的市場及營業分析,給予廣告宣傳及品牌形象的支持;第四是監督考核加盟店,經常保持總部與加盟店的有效溝通,加強考核,糾正加盟店的不良做法。總部根據各專賣店的經營績效、資金實力、信譽情況等事先約定一個信用額度,超過了額度,總部有權停止供貸,限期付清賬款,如果長期拖欠總部貸款,總部有權取消其加盟店資格。物流配送  連邦軟件銷售連鎖組織的物流配送是隨著整個組織的規模變化而不斷發展的,無論是規模較小時采用的總店制,還是規模逐漸擴大以后發展成的儲運部,以至后來成立的物流中心。物流配送組織的演變從一個側面反映了連邦軟件銷售連鎖組織這些年來的超速發展,充分說明了連鎖組織總部采取的組織調整策略適應了市場和組織系統變化的格局。  一、商品采購  商品采購一般分為首批采購和日常采購。  首批采購:首批采購是指對新上市產品進行的第一批采購,日常采購是指除首批采購外的其它采購行為。對于暢銷產品的首批采購,確定合適的采購量是至關重要的。如果采購量小,就有可能缺貨,少則一兩天,多則一個星期,這樣會失去寶貴的熱賣機會,造成經濟損失,如果再碰上廠商因壓盤緊張等原因缺貨,損失就更大了。相反,如果采購量大,輕則造成資金占用,重則造成死庫存,損失可能更大。對于暢銷產品的首批采購量,連邦實行謹慎的采購原則,一般由產品經理根據各地專賣店的征訂量,考慮其它綜合因素后,憑經驗判斷來確定。首批采購量不會因量大而造成死庫存,因為首批采購量中有200~500套代銷量,即使有少量的死庫存,由于與廠商的合作關系一向良好,也能與廠商調換。如果訂貨量偏小的話,有可能不能滿足專賣店的需求,回頭再找廠商要貨,一是延誤時間,二是廠商處可能缺貨。出現這種情況,廠商會優先支持連邦,因為他們知道連邦拿走貨之后,都是直接銷售給最終客戶,不會去炒貨。  日常采購:日常采購量的決定主要依據訂單管理系統。對于每種產品,連邦會定期設置一個最低庫存量和一個最高庫存量值,而且會定期進行調整。最低庫存量值與最大庫存量值的設置,是根據產品的暢銷程度、產品所處的銷售生命周期、資金占用大小、采購的容易程度(廠商是在北京供貨還是在外地、廠商是送貨還是連邦自提等)、貨源緊張程度等情況進行的人為設置。這個人為設置是根據實際銷售經驗而確定的。例如KV300這個產品,屬于特別暢銷的產品,最低庫存為500套,最高庫存量為2000套。一般一周采購一次,一次1500套左右。這個產品所占體積不大,全年暢銷程度沒有很大差別。有的專賣店一次就訂購200套。連邦收到各地專賣店的訂貨單之后,訂單管理系統會自動匯總,庫存數與訂貨數相減,如低于最低庫存量,就立即安排采購;庫存數與訂貨數相減,如高于最高庫存量,說明采購量過大,就采取相關措施盡快減少庫存。庫存管理系統包含訂單管理系統,根據庫存數和訂單數,每天早晨自動生成當天的采購清單,由采購部安排采購事宜。  二、配發貨  總部給各地專賣店配發貨產品一般分為三類:代銷產品、配貨產品、訂貨產品。裝箱清單上會明確注明各產品的發貨性質。軟件開發商根據與連邦總部的合作協議,提供一定代銷量的產品給連邦總部,總部根據代銷總數量依據各地專賣店的銷售能力和付款信譽來確定給專賣店的代銷量。代銷產品不用預先支付貨款,在代銷期間內銷售不出去可以通過總部退還廠商,沒有任何庫存風險。產品的代銷期為半年至一年。代銷期結束后,總部會發通知要求各地專賣店退回代銷產品。  配貨產品是總部根據原先與專賣店的約定數量,主動配發給專賣店的產品。針對市場上一些當期不太暢銷的產品,連邦總部事先不會發通知要求各地專賣店征訂,但這些產品仍可能有一定的銷售量,為了提高這些產品到達專賣占的速度,促進銷售,連邦總部依據這些產品的銷售程度和專賣店的銷售能力,直接給各專賣店作為配貨產品配發一定數量的產品,一般大城市的專賣店為3-5套,小城市為1-2套。配貨產品先收取貨款,由各地專賣店承擔庫存風險,各專賣店在收到貨后一兩個月內可以退回總部,超過期限不允許退回總部。實施配貨產品政策,一是減少由專賣店訂貨到總部確認發貨這個環節過程,使產品到貨速度加快;二是鼓勵專賣店積極開發當地市場,增強促銷活動,變不太暢銷的產品為暢銷產品,拓寬暢銷產品的范圍。  訂貨產品是指根據專賣店的訂貨單配發的產品,包含首批征訂的產品和日常訂購的產品。訂貨產品的品種和數量主要是由各專賣店負責制定,訂貨產品先收取貨款,由各地專賣店承擔庫存風險,無特殊情況下不允許退回總部。  三、廠商直供  統一進貨可以給連鎖店帶來規模優勢,使其供貨價格比別人更具競爭力。但是如果所有商品全部由總部統一供貨,就會存在發給各個專賣店貨物速度慢的問題。連邦就此探索出一條由廠商直接供貨而結算由總部統一負責的途徑。事實證明,連邦采用的這種方法是行之有效的。  由于軟件市場增長速度放慢,市場競爭顯得更加激烈,其中一個問題就是物流的速度和成本。各地連邦軟件專賣店當地的競爭者是直接由廠商發貨,包裝費甚至運費是由廠商負責,不僅到貨快,而且總成本低。而連邦總部盡管最早從廠商處拿到貨,但要辦理入庫、打印標簽、粘貼標簽、分貨、然后發貨,貨到專賣店時已經比當地競爭對手晚了一步,而且總部承擔包裝、分貨成本,運費等還由專賣店自己承擔,增加了總成本。對于在外地的廠商,連邦總部收到貨的時間幾乎和各地連邦軟件專賣店當地競爭者拿到貨的時間差不多,如果再由連邦總部發貨給各專賣店,時間最長可能會耽誤一周左右。現在廠商之間的競爭也很激烈,有些廠商為了達到占領更多市場份額的目的,往往新產品還未上市,廣告早已提前一個月打出。用戶看到廣告以后經常到各個零售店里詢問。對于一些暢銷產品,有時前后也就相差一兩個小時,連邦就是因為沒有貨,用戶只好到競爭對手那里去了,店里也就少賣了幾十套。如果到貨速度比競爭對手晚一周左右,情況將不堪設想。  為了保持連邦專賣店的名副其實的“大而全”的產品形象,連邦總部和廠商簽署協議,由廠商直接供貨,總部統一和廠商結算。單據的傳遞是其關鍵。連邦和廠商約定,廠商制作一份發貨單,傳真一份給專賣店,一份給連邦總部。專賣店收到由廠商直接發來的貨并檢驗無誤后,在發貨單上蓋章簽字后傳真給連邦總部,總部根據專賣店的確認單制作專賣店的物流單,并辦理產品入庫手續,按規定和廠商結算。這樣一來,不僅提高連邦總部的工作效率,使產品到各專賣店的速度加快,而且還降低成本,運輸費、包裝費由廠商承擔,減少資金占用。BtoB只是加速器  當門戶網站公司為了“點擊率”、“知名度”而進行的宣傳已經讓人耳熟能詳,甚至開始生厭的時候,提出“電子商務”口號,強調“資金流”似乎是網站公司和電子商務企業目前的發展方向。但是令人心驚肉跳的是,某些玩電子商務的公司(以BtoC為主)又開始了賠本賺吆喝的經營:100元錢批來的商品,80元錢就敢賣給那些用鼠標購買的人,還美其名曰“培育”市場。
    04-19 2018
  • 經典案例一、寶供物流  1994年寶供是一間“作坊式”的小公司,2003年,寶供年貨運量達250萬噸,年產值達3億多元,它被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。  寶供占據業內七個第一:中國第一家物流企業集團;第一個在中國運用現代物流觀念為客戶提供全程物流服務;第一個在中國建立覆蓋全國的物流運作網;在中國第一個將工業化的質量管理標準運用到物流運作上;第一個在中國建立基于Internet/Intranet的物流信息系統;第一個在中國將產官學研相結合,舉辦物流技術與管理發展的國際性高級研討會;第一個在中國創辦物流獎勵基金。  二、海爾物流  1999年開始,海爾開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造,創造了富有海爾特色的“一流三網”的同步物流模式。“一流”是以訂單信息網為中心;“三網”分別是全球供應資源網絡、全球配送資源網絡和計算機網絡。“同步”即“三網”同步運行,為訂單信息流的增值提供支持。  周行說,海爾進行的以“一流三網”為主要標志的物流革命,其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命,通過同步模式以高效物流運作實現“與用戶零距離”的戰略目標,使海爾通過現代物流一只手抓住用戶的需求,另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈,獲得企業核心競爭力。  實施了采購JIT。海爾物流整合的第一步是整合采購,將集團的采購活動全部集中,在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150億元,有1.5萬個品種,有2000多個供應商。通過整合采購,海爾將供應商的數目減少到900家,世界500強企業中有44家為海爾的供應商,集團采購人員優化掉1/3,成本每年環比降低4.5%以上。  實施了原材料配送JIT。建立了現代化的立體倉庫及自動化物流中心。在立體庫建立之前,海爾的平均庫存時間為30天,僅海爾工業園企業的外租倉庫就達20余萬平方米。兩個立體庫建成后,平均庫存周轉時間已經減至12天,整個集團倉庫占地僅為2.6萬平方米,即以原倉儲面積1/10的空間承擔起原倉儲的全部功能。對訂單的響應速度從原來的36天,降低到目前的不到10天。  實施了成品分撥物流JIT。海爾在采購整合后,又整合了全球配送網絡,將產品及時按要求送到用戶手中。目前,海爾與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系,全國可調配的車輛達1.6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時配送到位,區域配送24小時到位,全國主干線分配配送平均4天,形成全國最大的分撥物流體系。海爾還在德國的漢堡港等地建立了物流中心,向歐洲客戶供貨的時間也因此縮短了一半以上。值得一提的是,海爾物流運用已有的配送網絡和資源,借助較完備的信息系統,積極拓展社會化物流業務。目前已成為日本美寶集團、樂百氏集團的物流代理商,同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業務也在順利開展。
    04-19 2018
  • 經典案例一、寶供物流  1994年寶供是一間“作坊式”的小公司,2003年,寶供年貨運量達250萬噸,年產值達3億多元,它被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。  寶供占據業內七個第一:中國第一家物流企業集團;第一個在中國運用現代物流觀念為客戶提供全程物流服務;第一個在中國建立覆蓋全國的物流運作網;在中國第一個將工業化的質量管理標準運用到物流運作上;第一個在中國建立基于Internet/Intranet的物流信息系統;第一個在中國將產官學研相結合,舉辦物流技術與管理發展的國際性高級研討會;第一個在中國創辦物流獎勵基金。  二、海爾物流  1999年開始,海爾開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造,創造了富有海爾特色的“一流三網”的同步物流模式。“一流”是以訂單信息網為中心;“三網”分別是全球供應資源網絡、全球配送資源網絡和計算機網絡。“同步”即“三網”同步運行,為訂單信息流的增值提供支持。  周行說,海爾進行的以“一流三網”為主要標志的物流革命,其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命,通過同步模式以高效物流運作實現“與用戶零距離”的戰略目標,使海爾通過現代物流一只手抓住用戶的需求,另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈,獲得企業核心競爭力。  實施了采購JIT。海爾物流整合的第一步是整合采購,將集團的采購活動全部集中,在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150億元,有1.5萬個品種,有2000多個供應商。通過整合采購,海爾將供應商的數目減少到900家,世界500強企業中有44家為海爾的供應商,集團采購人員優化掉1/3,成本每年環比降低4.5%以上。  實施了原材料配送JIT。建立了現代化的立體倉庫及自動化物流中心。在立體庫建立之前,海爾的平均庫存時間為30天,僅海爾工業園企業的外租倉庫就達20余萬平方米。兩個立體庫建成后,平均庫存周轉時間已經減至12天,整個集團倉庫占地僅為2.6萬平方米,即以原倉儲面積1/10的空間承擔起原倉儲的全部功能。對訂單的響應速度從原來的36天,降低到目前的不到10天。  實施了成品分撥物流JIT。海爾在采購整合后,又整合了全球配送網絡,將產品及時按要求送到用戶手中。目前,海爾與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系,全國可調配的車輛達1.6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時配送到位,區域配送24小時到位,全國主干線分配配送平均4天,形成全國最大的分撥物流體系。海爾還在德國的漢堡港等地建立了物流中心,向歐洲客戶供貨的時間也因此縮短了一半以上。值得一提的是,海爾物流運用已有的配送網絡和資源,借助較完備的信息系統,積極拓展社會化物流業務。目前已成為日本美寶集團、樂百氏集團的物流代理商,同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業務也在順利開展。
    04-19 2018
  • 物流功能物流功能是在物流的系統功能中,包含了運輸﹑儲存﹑流通加工﹑配送﹑裝卸搬運﹑包裝和信息處理等要素。物流被稱為“第三利潤源”,而運輸則是第三利潤源的源泉。運輸是用各種設備和工具,將物品從一個地方運送到另一個地方的物流活動,其中包括集貨﹑分配﹑搬運﹑中轉﹑裝入﹑卸下和分散等一系列操作,而高效低價的運輸能力,是企業實現高效的生產和大量的銷售的比備條件,才能實現器企業的發展,運輸通過改變商品的地點或位置所創造出的價值或商品能夠在適當的時間達到消費者的手中,這就產生了空間效用和時間效用。運輸使得商品擴大了市場范圍,企業通過運輸將商品運送到更遠的地方銷售,大大的增加了企業的發展機會;運輸可以保證商品市場價格的穩定性,實現供求平衡,穩定市場經濟;運輸還能夠促進社會分工的發展,在商品的生產和銷售兩大功能分開之后,運輸為這兩方面之間連接了不可少的紐帶,從而促進社會分工的發展。在物流的現代化中,運輸系統的建立是必不可少的。在運輸系統中,目的為了能夠準確﹑安全并以較低的成本運輸商品。它將鐵路﹑公路﹑船舶﹑航空等以較低的運輸方式有機地結合起來,吸取它們的長處。
    04-19 2018
查看更多
莱特币矿机组装 河南22选5走势图大全 极速时时九码技巧 中网内蒙古时时结果 福彩快乐十分助手 广东快乐十分任3计划 四川时时开奖号码 香港特马开奖结果 9码平刷一天 广东36选7走势图走图 秒速赛软件